事業再生コンサルティングの事業パートナー

事業再生請負人の松本光輝自身が再生を経験し、25億の負債から再起。困難にあえぐ経営者の方を二人三脚で倒産から救います。経営改善、経営改革、リスケ、事業再生コンサルティング、融資・金融機関対策なら

受注が減り、売り上げが下がった場合

競合は少ないが売上げが下がってきている

Q.特に強力なコンペティターが現れたわけではないのですが、徐々に売上が下がってきているような気がします。

どの辺りに問題があるのでしょう?やはりこのままじゃまずいのでしょうか?

A. 通常1つの事業の寿命は長くとも10年程度だといわれており、長くやっている事業が陳腐化することは避けられません。

やはり現状の“資金繰り”を精査して、それを元に“事業計画”を策定することをお勧めいたします。その上で次のステップに繋げるための原資として、幾らくらい投資可能かを判断すべきです。

取引先からの受注が増えない

Q.取引先との関係もあって、だんだん粗利が少なくなってきました。どのように当社の利益を確保すべきなのでしょう?

A. もしも取引先への受注額が上げられないのなら、仕入れを削るか、それとも別の取引先を探すか等の工夫をする必要があるでしょう。
このまま現状維持を続けて事態が好転する可能性は低いと思います。

大口取引先からの受注が減っている

Q.昨今のサブプライム問題に端を発した構造的経済不況により、大口取引先からの受注が激減してしまいました。

これまでの売上の半分以上は当該企業からですが、そこの業績も未だ思わしくないようでとても心配です。
この先どのような営業戦略をとるべきでしょうか?

A. 一般的に特定の大口顧客だけに頼った経営は、かなり危険だと考えられます。

資金繰りを見ながら、無理にない形で他の顧客を開拓してゆく戦略に転換すべきでしょう。

成功事例を真似たが、効果が出ない

Q.先行の成功事例を真似てみたのですが、なかなか思うような成果が得られません。 どこに問題があったのでしょうか?

A. 先行事例が成功した背景には、そのビジネスモデル自体が優れていたこともありますが、タイミングや業界におけるポジションなども影響している可能性があります。

どの要素が御社に当てはまって、どの要素が御社とは違うのか、もう一度整理して分析し直して下さい。

商品ラインナップと在庫量のバランス

Q.商品のラインナップと在庫とのバランスで悩んでおります。どのように適切なモデルを築けばよいのでしょう?

A. 業界ごとに多少の差異はあるのですが、一般的に適正とされる在庫量は月商一ヶ月分前後であるといわれています。これを目安に在庫量を検証してみて下さい。

商品のクオリティには自信があるのですが・・

Q.当社の製品・サービスは非常にクオリティーの高い筈なのですが、なかなかお客様にはわかっていただけません。今後どのような営業・宣伝手段をとるべきでしょう?

A. 御社製品の高いクオリティーが、必ずしも顧客のニーズに符合しているとは限りません。まずアンケートや顧客ヒアリング等で、その辺りを確認すべきでしょう。

また1つの事業の寿命は長くとも10年程度だといわれますので、長くやっているうちに陳腐化してしまっている可能性もあります。

この機会に、顧客目線に立ち返ることを心がけて下さい。

製品(サービス)が陳腐化してきている感がある

Q.これまで当社はこの分野でパイオニア的ポジションを得ていたのですが、最近どうも陳腐化してきた側面も無視できなくなってきました。

今後とるべき事業戦略あるいは方向性についてアドバイスください。

A. 通常1つの事業の寿命は長くとも10年程度だといわれており、長くやっている事業が陳腐化することは避けられません。

また顧客のニーズも多様化してきますので、徐々に御社の製品・サービスとかい離してゆくことも予想できます。
もう一度アンケートや顧客ヒアリング等で、顧客の本当に求めるものを確認してみて下さい。