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事業再生請負人の松本光輝自身が再生を経験し、25億の負債から再起。困難にあえぐ経営者の方を二人三脚で倒産から救います。経営改善、経営改革、リスケ、事業再生コンサルティング、融資・金融機関対策なら

全体会合と幹部会 | 企属加工販売業の再生事例 (2/5)

全体会合と幹部会の仕組みつくり

(伝達事項が細部にわたる全体会合と、経営陣の再生への決意と意思疎通ができる幹部会)

当時の社内状況

事前にK営業部長にヒアリングで確認していたことは、「ここ2年間は会議らしい会講は一切実施していない。朝礼や全社員の集まりの類は一切ない」。「2つある工場はS営業所が管理しており、売上の8割を確保している」。「その采配はO営業所長が行っている」。「O営業所長は現社長と40年来一緒に営業活動を行い、今日のY社の基盤を築いてきた人である」。

K営業部長は、後継者であるにも関わらず経営に対して権限もなく、入社当初よりO所長には子供扱いをされてきていました。また、営業部門内においても粗利率の高い企画商品はすべて外注に任せきりで、K営業部長がこれから会社の中心となって商品開発をしたり人心掌握をしていくためには、多くの問題点が浮き彫りとなっていました。

他に社長子息Aが所長をしているI営業所もありますが、当時の状況から見てS営業所が実質、本部機能を有していました。内部ではO所長の腹心で同年代のW氏が営業部内で発言力を持ち、O所長と二人三脚でコントロールをしている状況がありました。

第1回全体会合開催

就業時間外の18時から20時30分までを使い、全社員参加の全体会合を提案し、社長と経理責任者(社長夫人)を除いた14名にて開催しました。全体会合を月2回とし、各会合において一つの決定を行うこと、その決定事項を次回の会合までに実行できているかを検証することとしました。

この時、事業パートナーのスタッフは会合の進行役として参加し、会議の進行方向を客観的に分析しながら、必ず会議のゴールが見えるよう、逐次方向修正を行いました。これには、発表者の発言をよく聞き、理解しないといけないため、細心の注意が必要でした。会議のテーマは、各人が社内において問題と思える事柄をカードに記入し、全員のカードを事象毎に分類し、カードの多い順に上位から問題解消、解決を図っていくという方法で決めていきました。


第2回全体会合

テーマは「あいさつが満足にできない」という問題の解決を図りました。その解決手法はアクションラーニングを利用しました。

発表者に他の会談メンバーが質問をします。

なぜ、あいさつが最も重要なのか? 現状の会社での状況はどうなっているのか? さらに、一人ひとりがあいさつができない根本原因は何なのか? をノートに記入し、それぞれ発表します。そして、直近の一ヶ月間はそれぞれどのようなあいさつをしてきたのかを回想させ、最後に、全員がきちんとあいさつができるようになるにはどのような方法があるかを検討し、次回会合までの一ヶ月間でその方法を実行しました。
その成果は、第3回会合で多くの意見を聞き出すことができ、職場の雰囲気が大きく変わっていったことがわかりました。