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事業再生請負人の松本光輝自身が再生を経験し、25億の負債から再起。困難にあえぐ経営者の方を二人三脚で倒産から救います。経営改善、経営改革、リスケ、事業再生コンサルティング、融資・金融機関対策なら

能力向上と評価 | 企属加工販売業の再生事例 (4/5)

能力向上とその成果が正しく評価される仕組みつくり

労働生産性向上には、個々の能力向上がひとつの隣となります。社員相互の相乗効果を発揮するため、各自の現在の役割を明確にし、その業務における理想像を全員の共通認識にするための作業を行いました。

それは各自の

(1)主業務
(2)付帯業務
(3)組織運営上の業務
(4)除外業務(便宜上、業務としてはあるが、効率や主業務に影響を及ぼす可能性のある業務)
(5)その他

を書き出してもらうことから始めました。この作業では、ほとんどの社員が自分自身の主業務の理解がなく、記入はバラバラで、特にO所長とW営業スタッフは白紙で提出するという状態でした。


このような状況で、幹部、事務、現場の3グループに分け、チーム毎に相互検討を行いました。業務における理想像を実現するためにはどのような新たな取り組みが必要か、業務の理想像が実現した時にどのような社員の満足度が得られるかを検討し、発表しました。

このようなことを行うことで、より具体的な業務の理想像と実現計画の意識を社員に植え付けていきました。この方法により、幹部2名以外の社員の粗利高が1.2倍まで実現でき、徐々にではありますが、労働生産性が向上していると実感できました。

しかしながら、O所長とW営業スタッフは旧態依然とした方法から抜け切れず、さらにそれを黙認してしまう社長がいて、今後の課題として残っています。